О компании
 Услуги
 Отзывы
 Вопрос - ответ
 Публикации

812 717-90-39
Санкт-Петербург, ул. Гончарная, д.14 
194 112 867

Статьи

Лидерское построение организации

Увлекательное видение будущего компании и заинтригованные им последователи - необходимые, но недостаточные условия эффективного лидерства. Лидеры, не сумевшие превратить свою картину будущего в реальность, в лучшем случае остаются в нашей памяти пророками-одиночками, как Михаил Горбачев или Александр Керенский. Реализация лидерского видения требует согласованной работы последователей, т. е. создания организации.

Ключевые компетенции - залог успеха.
В ответ на просьбу нарисовать образ организации я очень часто получаю до боли знакомую картинку со связанными вертикальными линиями - прямоугольниками. Эта ассоциация настолько сильна, что и в реальной жизни структура затмевает остальные элементы организации. Недавно я участвовал в обсуждении создания новой организации в одной достойной компании. И что же? Менеджмент аккуратно нарисовал прямоугольнички, детально описав функции каждого из них, и полностью проигнорировал остальные элементы организации - ключевые компетенции, системы управления и культуру. Эффективный лидер не может позволять себе такой небрежности. Основное правило организационного строительства состоит в том, что каждая часть усиливает другую, обеспечивая прочность всей конструкции.
Организационное проектирование начинается с определения ключевых компетенций, т. е. с тех навыков, за счет которых компания конкурирует и побеждает на рынке. Эффективные лидеры угадывают такие компетенции и создают развивающие их организации. Основатель Sony Масару Ибука более 50 лет назад определил компетенции, сделавшие компанию глобальным лидером на рынке бытовой микроэлектроники: "создание новых рынков за счет инновационных продуктов", "миниатюризация технических разработок", "дизайн и производство функциональных продуктов высокого качества". Организация, не определившая ключевых компетенций, обречена на шараханье из стороны в сторону. Лучший пример тому - General Motors последних 10 лет. Она сохранила свое амбициозное видение (быть автомобильной компанией номер один в мире) , но утратила традиционное конкурентное преимущество (экономия на масштабах) и не нашла новых. В результате ее акционеры лишились почти $15 млрд.
Знание ключевых компетенций проявляется через производственное поведение сотрудников. Все остальные элементы организации - структура, культура, системы управления - формируют и поддерживают его. Противоречия в данном случае очень болезненны.

Что должно и не должно в компании.
Корпоративная культура - предмет, который до сих пор вызывает снисходительную улыбку у некоторых бизнес-лидеров. В самом общем виде организационная культура - это сумма поведенческих норм. Она определяет, что должно и не должно в организации. Исследование наиболее успешных глобальных компаний, проведенное в 1989 г. Джеймсом Коллинзом и Джерри Поррасом, показало, что корпоративная культура с четко выраженными ценностями - один из немногих факторов, отличающих каждую из этих компаний от менее удачливых конкурентов.
Ядро корпоративной культуры - ключевая идеология. Она выделяет организацию на общем фоне миллионов других компаний. В 3М такой центральной ценностью признана инновационность ( "не убий идею") , у Merck - "бизнес сохранения и улучшения человеческой жизни", у Philip Morris - провокационное "люблю свободу с сигаретой в руке".
В соответствии с ключевой идеологией происходит организационное строительство и развитие. Она определяет основные нормы поведения. Эффективные лидеры облекают их в символы - слоганы, форму одежды, жаргон, корпоративные традиции, которые помогают сотрудникам воспринять организационную культуру. Основатель финансовой компании, который считает основной идеологией своей организации "делание денег сегодня", сформулировал четыре ключевые ценности: "скорость, агрессивность, нестандартность, профессионализм". Он активно утверждает поддерживающие их поведенческие нормы: сотрудники обращаются друг к другу на "ты", запросто звонят коллегам среди ночи, с гордостью рассказывают об удачных комбинациях в стиле Остапа Бендера и с презрением комментируют действия конкурентов.
Корпоративная культура - это мощнейший инструмент управления последователями. Но только при условии, что ее ценности и нормы на деле, а не на словах разделяют если не все, то подавляющее число сотрудников организации. Создать корпоративную миссию или правильный поведенческий кодекс - это даже не полдела, а лишь начало пути. Я знаю множество организаций, на знаменах которых золотыми буквами написано "сотрудничество и взаимопомощь", однако финансисты скорее поделятся информацией с конкурентами, чем с коллегами-маркетологами.
Есть только два эффективных способа вовлечения сотрудников в корпоративные ценности, и оба они предполагают центральную роль лидера. Первый заключается в неустанной и разнообразной пропаганде корпоративных норм поведения. Второй - в ежесекундной демонстрации лидером провозглашаемых им ценностей. Нет большей угрозы благополучию организации, чем диссонанс в этом тандеме. Лидеры постоянно находятся в поле повышенного внимания. Поэтому нет смысла в агитации за открытость и сотрудничество, если лидер не выходит из охраняемого тремя секретаршами и двумя телохранителями кабинета и принимает сотрудников по предварительной записи. Не случайно основатель IKEA Ингвар Кампард летает экономическим классом и добирается из аэропорта автобусом, а президент одного из московских инвестиционных банков отвечает на все звонки и e-mail'ы.
Работа по внедрению организационной культуры трудна и масштабна. Ни один лидер не в состоянии провести ее в одиночку. Его помощниками могут стать разделяющие его ценности сотрудники, которых принято называть агентами перемен. Лидер должен всячески поощрять их. И наоборот, решительно пресекать поведение, несовместимое с культурой компании, демонстративно избавляться от ренегатов, не считаясь с их производственными достижениями.
И наконец, ключевые управленческие системы (подбор персонала, вознаграждение, оценка) должны быть построены так, чтобы поощрять воспроизводство желаемого организационного поведения. Глупо нанимать в агрессивную компанию профессиональных, но избегающих риска менеджеров, а потом пытаться привить им новую культуру. Такое по силам только волшебникам, а лидеры - простые смертные.

www.hrm.ru