О компании
 Услуги
 Отзывы
 Вопрос - ответ
 Публикации

812 717-90-39
Санкт-Петербург, ул. Гончарная, д.14 
194 112 867

Статьи

Хотя бы на одну ступень

Некоторые люди уверены, что "вырасти" в своей компании не смогут. И одной из главных причин подобной уверенности называют непонимание критериев, благодаря которым происходит дальнейшее продвижение по службе.

Анна Зайцева, с мая 2006 г. старший менеджер финансовой корпорации "Уралсиб", за четыре года сменила три места работы. Причина, по ее словам, в стремлении активно продвигаться по карьерной лестнице. "В Альфа-банке, где развивалась розничная сеть, за девять месяцев я выросла из рядового специалиста в замуправляющего отделением", – рассказывает Зайцева. В 2003 г. ее пригласили в Райффайзенбанк. Зайцева согласилась и возглавила группу по продажам зарплатных проектов. Подразделение было новым – без четкого функционала и штата. После трехмесячного испытательного срока Зайцева ушла в Национальный банк развития. "Передо мной стояла дилемма: уйти или ждать еще год и два месяца, чтобы получить шанс на повышение или смену сферы деятельности", – говорит она. На собеседовании Зайцевой сообщили, что для проявления себя новому сотруднику дается полтора года, ни о каком карьерном развитии раньше времени не может быть и речи. Гарантий компания не давала и по истечении этого срока.

"В банке действительно существует средний срок работы в одной должности, – отмечает Юлия Крашенинникова, директор по персоналу Райффайзенбанка. – Например, в розничной сети для сотрудника на стартовой позиции это год. Для руководителей продвижение не всегда можно предусмотреть точно, так как многое зависит от развития самой организации. Профессиональное развитие наши сотрудники видят и в горизонтальной карьере. Для этих целей есть программа внутренних ротаций, в которой может участвовать специалист со стажем работы в банке не менее года".

Чтобы подрасти
В стабильных организациях карьерный рост считается больной темой, констатирует Сергей Львов, генеральный директор консалтинговой компании AXES Management. В прошлом году консультанты провели опрос среди работников трех крупных промышленных компаний России (численностью не менее 25 000 человек) на тему "Карьерный рост: мифы и реальность". Выяснилось, что 22% респондентов за время работы в организации выросли на один уровень, 12% – на два, столько же – на три и более уровня. Более половины участников опроса признались, что у них "больше никогда не будет возможности подняться хотя бы на одну ступень по карьерной лестнице".

"Результаты удивили не только нас, но и руководителей компаний – внутренние опросы, проводимые HR-службами, создают вдвое более благоприятную картину", – говорит Львов. Возможно, персонал опасается, что фамилии недовольных могут узнать топ-менеджеры, вот и пишут на всякий случай "все устраивает". Главной же причиной неуверенности работников в карьерном будущем является непонимание критериев, благодаря которым происходит дальнейшее продвижение. По словам Львова, сотрудники не знают, что такого нужно сделать, чтобы подрасти: "Они представляют себе выбор кандидата на повышение как исключительно субъективное, не всегда понятное и объяснимое желание руководителя". Факторы, которые бы способствовали продвижению по карьерной лестнице, сами участники опроса распределили так: на первом месте – хорошо выполнять свои обязанности, на втором – профессиональное развитие и лишь на третьем – инициатива. В большинстве случаев сотрудники не могли однозначно ответить на вопрос, поощряема или наказуема инициатива в их организации, отмечает Львов.

Без лишнего шума
Работодатели, в свою очередь, опасаются ситуаций, когда карьерные ожидания подчиненных, сформированные менеджерами, могут не оправдаться. В компаниях нередко отдают предпочтение так называемому закрытому кадровому резерву, т. е. без оглашения фамилий, попавших в пул. Но и в этом случае ориентиром должен быть такой показатель, как движение персонала – процент уходящих из компании на пенсию, в армию, по болезни, уточняет Львов. Формировать армию резервистов уместно при показателе 20% и выше, бессмысленно – если он ниже 10%. Глава одной транспортной компании (численность 30 000 работников) хотел, чтобы на каждую управленческую вакансию приходилось не менее трех кандидатов. В итоге был создан кадровый резерв из 2400 человек. Ежегодно повышение получали всего 9% резервистов. "При таких темпах, чтобы подрасти всей армии хотя бы на одну ступень, потребовалось бы 11 лет!" – восклицает Львов.

Длина лестницы
В современных компаниях карьерные лестницы часто очень короткие – всего 3-4 ступеньки, резюмирует Анатолий Купчин, гендиректор кадрового агентства "Контакт". Неудивительно, что продвижение идет со скрипом. В "Исследовании карьер выпускников вузов за 1995-2004 гг.", проведенном "Контактом" с участием 1700 человек, отмечается, что за 10 лет после окончания вуза у 60% респондентов должностной статус не изменился, 28,5% выросли на одну ступень, 9,3% – на две, около 2% – на три, всего 0,4% – на четыре. В советские времена, например, на ГАЗе между начинающим рабочим и генеральным директором было около 25 позиций, вспоминает Купчин.

"Я не сторонница длинной карьерной лестницы, – возражает Зайцева из "Уралсиба". – Когда до вершины остается две ступеньки, это вдохновляет, а когда 22 – вряд ли. Мелкие ступеньки не дают ощущения роста. Кроме очередной записи в трудовой книжке хочется новых задач".

Попасть в такт
Впрочем, в стабильной компании есть один залог быстрого роста ее сотрудников – рост самой компании. Бизнес аудиторско-консалтинговой фирмы "Deloitte в СНГ" расширяется на 50% в год, рассказывает Екатерина Ширяева, HR-директор компании. Так что перемещение по лестнице из семи ступенек идет динамично: стандартная скорость – 8-9 лет. Есть и "лихачи"- за семь лет из специалистов первого года становятся партнерами (получают не только зарплату, но и годовую компенсацию, размер которой зависит от финансовых показателей всего бизнеса). Есть даже 26-летние партнеры. Но это скорее исключение. Для высоких должностей следует созреть психологически, поэтому на позициях старшего специалиста (четвертая ступень) и менеджера (пятая) полезно задержаться на два года для самого же работника, поясняет Ширяева. По ее словам, из 1600 работающих на 1 июня 2006 г. повышение получили 944 специалиста, из них 35 стали партнерами.

www.hrm.ru